Изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………………. 3

Глава 1. Теоретические основы контроля в менеджменте…………………………….5

1.1Необходимость и сущность контроля в менеджменте……………………….5

1.2 Основные виды контроля и их задачи………………………………………...8

Глава 2. Организация процесса контроля……………………………………………..12

2.1 Этапы процесса контроля и их задачи……………………………………….12

2.2 Учет поведенческих аспектов в организации процесса контроля…………16

2.3 Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля……………..19

Заключение…………………………………………………………………………….. 25

Библиографический список ………………………………………………………….27







































Введение



В настоящее время все предприятия нашей страны функционируют в условиях рыночной экономики. Переход к рыночным условиям наблюдается не только на рынке товаров и услуг, но и в деятельности руководителя любого предприятия. В связи с чем, стало уделяться пристальное внимание такому предмету изучения, как «Менеджмент» и его роль в системе управления предприятием.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль, в общем виде, можно определить как процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными.

Актуальность данной темы объясняется тем, что без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. 

Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Цель данной работы: изучение функции контроля в менеджменте, определить значение контроля для менеджмента. Исходя из поставленной цели, были поставлены следующие задачи:

- определить понятие контроля и его необходимость в менеджменте;

- обосновать значение контроля в менеджменте;

- изучить функции, виды и процесс контроля;

- изучить основные характеристики эффективного контроля.

Пути решения поставленных задач. Основные методы

-диалектический

-аналитический

-сравнительно-правовой

-исторический

Объектами курсовой работы являются функция управления контроля ориентированная на достижении долгосрочных успехов в организациях и на предприятиях.

Предметом исследования данной курсовой работы является понятие, виды и процесс организации контроля в менеджменте.
















1. Теоретические основы контроля в менеджменте

1.1Необходимость и сущность контроля в менеджменте



Слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. В общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, что это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль - процесс выявления, оценки, а также сведения об отклонениях фактических значений от желаемых целей или совпадения в результатах анализа. Контроль может быть объективным, реализация плана, прогноз развития процесса.

Контроль - процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль - это процесс обеспечения организации достичь своих целей. Процесс контроля состоит из установления стандартов изменения и фактически достигнутых результатов корректировок, когда достижения существенно отличаются от установленных стандартов.

Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация успешно функционировать. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным. Важно также, что сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя свои усилия каким-либо образом и направляя выполнение работ. Поддержание успеха. Не менее важным является положительный контроль со стороны, состоящий из полной поддержке всего того, что является успешным в организации. Сравнивая фактические результаты, достигнутые с запланированными, то есть, отвечая на вопрос: "Как мы пришли к цели?", Руководство этой организации имеет возможность определить, где организация была успешной, и которые не удалось.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.

Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое положение дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора до менеджера первичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять контроль, позволяющий регулировать деятельность организации при достижении намеченных целей.

Контроль состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объёмами производства и плановыми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от запланированных.

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. 

Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к одной из пяти основных функции, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнение выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работ от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.

Функции мониторинга проводятся после изучения всех остальных, то можно предположить, что он является менеджером функции осуществляется только после исполнения всех других функций управления. Такой подход может создать впечатление, что мониторинг реализуется только после того, как событие должно произойти.

Потребность в контроле возникает тогда, когда ошибка обнаружена в данном процессе. Но, по-видимому, лучше всего рассматривать как функцию управления, которая реализуется в сочетании с другими функциями управления

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее, большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

Таким образом, можно сделать вывод, что контроль – это процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных целей или их совпадении в результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса. 



1.2 Основные виды контроля и их задачи



Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основных вида  контроля:

- предварительный контроль

- текущий контроль

- заключительный контроль

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Этот тип контроля называется предварительным, поскольку он осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, это относится к труду (человека), материальных и финансовых ресурсов.

Отдел кадров. Предварительный контроль человеческих ресурсов в организациях достигается за счет тщательного анализа бизнеса и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения определенных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В целях обеспечения того, чтобы работники получили смогут выполнить возложенных на них обязанностей, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или опыта работы в области, чтобы проверить документы и рекомендации, представленные нанятых. Значительно увеличить вероятность привлечения и удержания части организации компетентных работников также может быть достигнуто путем установления справедливой суммы выплат и компенсации психологических тестов, а также с помощью многочисленных интервью с работником в период до найма. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их работы во время учебного курса. Образование позволяет установить, какие еще нужно добавить и менеджеров, а также обычных исполнителей уже имеющихся знаний и навыков, прежде чем приступить к фактическому выполнению своих обязанностей. предварительный курс обучения повышает вероятность того, что наемные работники будут работать эффективно.

Материальных ресурсов. Контроль материальных ресурсов является качество сырья для производства качественного продукта. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль материальных ресурсов, используемых ими. Такой контроль осуществляется путем разработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок поступающих материалов с соблюдением этих требований. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе поставщика, который убедительно доказал свою способность поставлять материалы, соответствующие техническим требованиям. По предварительным контролем материальных ресурсов методы включают в себя обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы. В области финансовых ресурсов, наиболее важным средством контроля является предварительный бюджет (текущий финансовый план), который также позволяет для функции планирования. Бюджет представляет собой предварительный механизм контроля в том смысле, что он дает уверенность, когда организации нужны наличные, эти средства она будет.

 Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин используется здесь, речь идет о данных результатов. Простейший пример сообщения обратной связи является главным подчиненным, что их работа не является удовлетворительным, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения от организации наиболее эффективный способ его задач.

Управление с помощью систем обратной связи не является изобретением организационной теории управления. Такие системы - одно из самых распространенных явлений природы

 - Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Таким образом, из данного параграфа можно сделать вывод, о том, что во всех организациях обязательно применяются три вида контроля:

- предварительный контроль, он проводится, когда работа не ведется специалистами и руководителями высшего звена, и проводится по отношению к финансовым, человеческим и материальным ресурсам.

- текущий контроль осуществляется в ходе проведения работы, такой контроль проводят сами руководители, проверяя работу подчиненных; 

- заключительный контроль осуществляется, когда работа уже выполнена, и полученные результаты можно сопоставить с заданными. 






2. Организация процесса контроля

2.1 Этапы процесса контроля и их задачи



В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов - это первые процедуры контроля фазы, которая показывает, насколько близко, в сущности, слиты управления и планирования функций. Стандарты - конкретной цели, прогресс в которых поддаются изменению. Их выбор и определение дается большое значение, и это не случайно, так как их размер - важная точка отсчета для каждой организации. Эти цели четко выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многих организаций, целей и стратегий.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются временные рамки, в которых работа должна быть выполнена и конкретных критериев, по которым можно оценить степень выполнения работы. Конкретные критерии и определенный период времени называются показателями эффективности. Показатель эффективности точно определяет, что должно быть произведено для того, чтобы достичь своих целей.

Организации имеют много целей, которые трудно или даже невозможно измерить с помощью количественных показателей. В качестве примера, такие как создание благоприятного климата в коллективе, совершенствование системы отношений в вертикали власти, удовлетворенности работой, больше внимания к партнерам и т.д. В таких случаях компании часто прибегают к идентификации взглядов персонала, проводить опросы, интервью, а также использовать без прямых и косвенных метров. Например, состояние морального духа может быть измерено количеством конфликтов или трудовых споров, степень удовлетворенности работой - по динамике увольнений и т.п., тогда стандарты приобретут количественное измерение. Условность таких измерений очевидна, так как на эти показатели могут оказывать влияние множество разных факторов, в том числе и не имеющих прямого отношения к стандартам. Например, низкий уровень увольнений может быть результатом высокого уровня безработицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать ситуацию страха потерять единственную возможность работы и т.д.

Субъективный характер таких целевых установок усложняет процесс сравнения, контроля и требует много искусства от менеджера в выявлении истинных причин отклонений найденных. Но даже со всеми недостатками косвенных измерительных устройств необходимы, поскольку они позволяют отслеживать процессы и своевременно корректировать отклонения. И это лучше, чем принимать решения, когда проявляются все негативные последствия неконтролируемых изменений.

Большое значение имеет вопрос о том, кто должен устанавливать стандарты. Оптимальный вариант, в котором участвуют в организации, непосредственно влияющих на соответствующие параметры в процессе. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении заданных параметров, а во-вторых, такой подход является интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджерами разных уровней, что повышает качество стандартов и планируемых установок.

Чтобы реально воздействовать на поведение людей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, такие стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, наоборот, заниженные и легко достижимые) расхолаживают, вызывают неприязнь и отрицательно сказываются на результатах.

Сопоставление результатов - второй этап процесса контроля и состоит он в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы управления. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, результатов измерений, передачи информации и ее оценки. Измерение результатов, позволяющих определить, каким образом соответствовать установленным стандартам может - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать виду деятельности, которая подлежит контролю.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контролировать систему, чтобы эффективно работать, необходимо, чтобы информировать работников данной организации в качестве установленных стандартов, и достигнутых результатов. Такая информация должна быть точной, чтобы прибыть вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий раздел работников в виде легко позволяет принять необходимые решения и действия. Кроме того, желательно, чтобы быть полностью уверенным в том, что эти стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их соблюдать.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Действия - это третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже, наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто за счет повышения стоимости каких-либо внутренних факторов изменения организации, совершенствования функций управления или процесса.

Не все существенные отклонения от стандартов должны быть устранены. Иногда стандарты сами по себе не могут быть реальными, потому что они основаны на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущее. Пересмотр планов должны быть пересмотрены и стандарты. Стандарты, требования которых трудно достичь, по сути, делают тщетные стремления рабочих и менеджеров для достижения определенных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с различными типами корректирующих действий, необходимость радикального пересмотра стандартов (вверх или вниз) может быть симптомом проблем, с которыми сталкиваются либо во время фактического контроля, либо в процессе планирования.

Таким образом, можно сделать вывод. Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом этапе контроля происходит установка стандартов. На втором – сравнение показателей функционирования с заданными стандартами. Следующий этап – изменение результатов, он является самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 



2.2 Учет поведенческих аспектов в организации процесса контроля



Система управления может указывать на необходимость пересмотра планов. Успешные организации часто вынуждены пересматривать свои стандарты вверх. Кроме того, иногда получается, хотя это не должно происходить слишком часто - что планы слишком оптимистичными. Поэтому иногда стандарты должны быть пересмотрены и меньше. Стандарты, требования которых трудно достичь, по сути, делают тщетные стремления рабочих и менеджеров для достижения определенных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с различными типами корректирующих действий, необходимость радикального пересмотра стандартов (вверх или вниз) может быть симптомом проблем, с которыми сталкиваются либо во время фактического контроля, либо в процессе планирования.

Люди являются неотъемлемой частью контроля, как, впрочем, и все остальные этапы управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, это не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля ясным и видимым, состоит не в том, чтобы исправить ошибки или мошенничества и предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно пытаться избежать ошибок и сомнительных сделок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля наиболее сближают реальные результаты с мишенью.

Возможные негативные последствия

Большинство менеджеров хорошо, что процесс управления может быть использован, чтобы обеспечить положительное влияние на поведение сотрудников знают, некоторые люди забывают о возможностях контроля за непреднамеренными привести к сбоям в поведении людей. Эти негативные эффекты часто побочными продуктами ясности действий контроля.

Поведение ориентированное на управление. Сотрудники организации, как правило, знают, что управление ими оценка эффективности работы использует различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняя процедуру управления, будет служить четко основой для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если мы говорим, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть их при проверке часто будет истинным. Некоторые исследования подтвердили тенденцию сотрудников особо подчеркнуть работу в тех областях, где измерения проводятся, и игнорировать, что, когда такие измерения не проводились. Такой тип поведения называется поведением, ориентированных на контроль. Необходимо тщательно спроектировать мониторинг, основанный на такой системе эффектов, иначе она будет направлять сотрудников, чтобы хорошо выглядеть во время контрольных измерений, а не тот факт, что для достижения целей организации.

Односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов.

Установить значимые стандарты воспринимаются сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты используются для оценки их деятельности, действительно адекватно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, что и как они помогают вашей организации достичь ее целей интегрированы.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы стандарты, установленные ими будут действительно приняты и одобрены людьми, чьи работы они будут определять.

Установить двустороннюю связь. Если подчиненный возникнут какие-либо проблемы с системой управления, то он должен иметь возможность открыто обсуждать их, не опасаясь, что руководство обидится на него.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе она будет поглощать все их внимание, и привести к полному краху и путаницы.

Установить жестокие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно учитывать мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию, является тот факт, что именно говорит сотрудникам, что организация ожидает от них. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными.

Таким образом, можно сделать вывод, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Достижение стандартного вознаграждения. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы, чтобы завершить самоотдачу в интересах организации, оно должно быть справедливым, чтобы вознаградить их за достижение стандартов, установленных производительности. Согласно теории ожиданий, существует четкая связь между производительностью и вознаграждением. Если сотрудники не чувствуют связь, или чувствуете, что арбитражное решение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

2.3 Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля.



Менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес, но бизнесмен и менеджер – это не одно и тоже. Бизнесмен – владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Он может не занимать постоянной должности в организации. Менеджер – обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди.

Бизнесмен - Бизнесмен реализации инноваций, принимая личные риски. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер имеет тенденцию быть бюрократический стиль руководства, но они в определенной степени стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления.

Менеджеров подразделяют на:

- линейных, которые отвечают за состояние и развитие организации; они могут быть руководителями 3-х уровней: низового, среднего и высшего;

- функциональных, отвечающих за определенную функциональную деятельность, например, производство, маркетинг, финансы и др.

Основу менеджмента составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей существование самого менеджмента. 

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Обязательные требования, предъявляемые к организации:

- наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации;

- наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели;

-координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Сказанное выше справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т. е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением может быть очень маленьких. В дальнейшем речь пойдет о формальных организациях.

В общем, цель каждой организации - преобразование ресурсов (людей, капитала, материалов, технологий и информации) для достижения результатов. По технологии, чтобы понять, какие средства преобразования сырья (в том числе людей, информации, физические материалы), чтобы получить необходимые продукты или услуги.

Для того, чтобы успешно работать в течение длительного времени, организация должна быть эффективной и экономически эффективным. По мнению П. Друкера, эффективность обусловлена ??тем, что "делать правильные вещи," эффективность обусловлена ??тем, что "эти вещи сделаны правильно." Другими словами, эффективность организации зависит от того, насколько необходимо товары и услуги, произведенные ее потребителями, а эффективность определяется соотношением денежной производимой продукции и потребляемых ресурсов. Относительная эффективность организации называется производительность. Производительность - это отношение количества единиц на количество выходных блоков на входе. Ключевым компонентом производительности является качество. Повышение качества приводит к повышению производительности труда. Термины "производительность" и "качество" также взаимосвязаны.

Краеугольный камень современной методологии менеджмента - адаптация. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложнейшим переплетением многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Поэтому для менеджера очень важно предвидеть тенденции развития и организации, и общества. Выделим некоторые такие современные тенденции.

Природные ресурсы. Сырье становится все более дорогостоящим. Истощение ресурсной базы потребует внедрения принципиально новых подходов к производству товаров и услуг. Для компенсации недостатка ресурсной базы больше внимания будет уделяться оптимизации использования капитала .

Время становится все более ограниченным ресурсом. Возникает необходимость в бережливом управлении временем. Фактор времени становится все более определяющим при принятии решения.

Информация становится важнейшим ресурсом организации.

Квалифицированная рабочая сила останется по-прежнему важным фактором, но будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков , поставщиков, внештатных сотрудников. Возрастет объем продаж производимых в рамках постоянного сотрудничества. Объем продаж чужим клиентам станет менее значимым. Гораздо прибыльнее расширять свое дело при наличии постоянной клиентуры.

Многие операции (составление отчетности, координация и контроль) все чаще будут выполняться компьютерами. Замена организационного контроля на самоуправление, т. е. проце.......................